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炼油厂全员目标成本管理体系的建立和实践
发布时间:2019-11-01

  摘    要: 随着市场经济不断的发展,企业竞争日趋激烈,要求企业不断的降本减费,提高企业的效益,成本竞争是现代企业竞争的核心内容,全员成本目标管理应运而生,它是提高企业成本管理水平的有效途径。本文阐述全员目标成本管理内涵,全员目标成本管理体系构建和保障体系,全员目标成本管理在企业中实践及提高企业全员目标成本管理信息化水平四个方面阐述全员成本目标管理是一种崭新的经营管理模式,发挥全员的智慧推动企业的发展。

  关键词: 炼油企业; 全员成本目标管理; 构建; 实施;

  1 、全员目标成本管理内涵

  全员目标成本管理强调全员,全过程参予企业经营,控制成本费用并形成成功复制的长效机制,是企业降本增效的关键,也是全员参与企业管理自身价值的体现。它以目标成本为导向,即重视结果,更注重过程的费用控制方法,把全员目标成本的实现做为目标实现的控制理念。其次,全员全过程参与目标的制定,执行和控制体现了人们平等参与企业管理的文化氛围,通过先进管理活动达到提升企业的价值,提升了企业核心竞争力。

  2 、全员目标成本管理体系构建和保障体系

  (1)建立完善科学合理的指标体系。分解指标应该科学合理。一是划分价值量指标与非价值量指标,如:炼油厂的成本费用指标,含自用燃料的吨油完全费用指标是价值量指标;制定生产量,销售量指标则是非价值量指标;二是分为财务指标体系,非财务指标体系;经济技术指标与成本费用指标;车间操作控制指标与经济指标。各指标之间即相互联系,又相互独立;三是主要指标和次要指标,主要指标是考核指标并且权衡所占比较大的指标,是通过企业努力完成的指标,如:企业的利润指标,它须通过几个部门共同制定分项指标才能完成的指标。次要指标为占比重比较小的,对全局影响较小的指标。

  (2)建立合理的有效的分工责任体系。按照职责科学划分责任成本体系,按照各单位的工作职责,工作流程,对于各项指标按照“谁主管、谁负责”的原则进行科学测算、精心细化,确立本单位的目标成本体系,指标体系按照归口管理原则进行管理,将企业总目标细化分为细小的,不可再分的分项目标成本,然后再将分项成本目标分解到各归口单位,各归口单位再将指标分解到责任单位,并以责任书、承包书的形式落实责任主体,同时将权利赋予各责任单位,使其具有费用的管控的义务和考核权利,通过预算上报费用形成,对比分析,纠偏及考核,实现费用管控目标。

  (3)建立高效运作的组织体系。全员目标成本管理是全员,全过程,全方位的管理,其分为三个层次:第一层,决策层,公司成立全员目标成本管理小组,单位负责人为组长,副经理,总会计师为组长,构成核心决策层,其他成员为职能部门负责人,为叁与层,其叁与核心,问题决策;第二层为组织负责工艺流程,成本目标费用的组织协调,分解,考核;第三层为执行层,由各科室班组车间人员执行的目标任务,并对目标任务进行控制。

  (4)建立考核激励制度、保证全员成本目标实施。制定出全员目标成本考核管理细则,对单位成本的完成情况进行考评奖励。各单位年初有目标成本,月度上报预算,形成费用,月度按照上报预算对费用进行考核,保证费用目标的完成,这样以月保季,以季保年。同时到了季度按照费用的进度进行考核,分析费用超节约的原因,并提出改进的措施,保证目标的控制。
 

炼油厂全员目标成本管理体系的建立和实践
 

  (5)加强基础工作建设,推进全员成本目标管理工作。细分成本单元和规范会计核算,将成本要素业务进一步细分到最小单元,规范成本费用列支范围,统一口径,使其具有可比性和一致性,便于行业对比,抓过程管控,强化车间班组核算,做到人人头上有指标,事事有人管,件件有考核,以此推动全员成本目标管理的实现。

  (6)制定成本费用消耗标准体系。能量化的成本费用按照数量单位标准消耗定额制定,不能分解的成本费用按照绝对数和相对数制定标准,按照归口单位落实到各单位和岗位并建立考核标准,有效控制成本。

  (7)建立和完善制度、提高全员目标管理水平。制度建设是一项基础性的重要工作,是企业有效运行、规范管理的根本性保障。完善成本费用管理制度,明确成本费用的管理职责、工作流程、审批程序和权限。使得全员目标成本管理有法可依。如公司建立各项《成本费用的开支范围》、《全员目标成本管理办法》、《差旅费管理细则》、《业务招待费管理细则》等制度。细化八项规定标准和各种办法,严格审批制度,加大监督和考核力度。

  3 、全员目标成本管理在企业中实践

  (1)加强生产过程优化降低物耗能耗。通过优化生产过程运行实现成本指标转为可控制的经济技术指标,经济技术指标转化为生产车间的操作叁数和操作行为,紧订车间的目标成本,重点控制物耗和能耗,实现技术和生产的最大值。一是根据季节和加工负荷调节循环水用水量及供水温度,减少蒸发损失和降低电量消耗。二是优化蒸汽系统的运行,加强冬季生产伴热用汽管理,根据季节变化及时改变蒸汽消耗。三是加强外供能源管理,杜绝无序无组织用水、用电等。

  (2)优化管控重点成本费用和重大业务。加强重点费用的管控,重点业务的控制,分析本企业占比较大的费用,重点进行监控,分析其节约和超支的原因并提出改进的措施,如对于炼油厂,切实关注燃料动力的消耗,燃料、天然气,动力电的消耗对月度年度的费用起着举足轻重的作用,分析其结算时间点,开停工,以及月度加工量的影响,对其进行目标管理。一是积极参与电力直接交易,实现降本增效。2018年全年直购电综合单价0.37元,节省电费3864万元。二是强化推进“能效倍增”项目,节能效果显着。2018年能效倍增项目共13项,投资3361万元。当前节能量达到了1608吨标煤。对于大修理费用,分析其费用构成项目、开支范围是否合规合法,以及预算完成。化工辅助材料分析其定额标准的合理性。

  (3)在投资环节,进行项目的可行性分析,方案和设计的优化,兼顾税收优惠,如新建350万吨炼油重质原油项目在西北地区可考虑所得税优惠适用15%税率;项目前期设计阶段可考虑安全节能环保设备按照10%抵减应纳税额,努力降低工程成本。

  (4)加强投资物资采购成本控制。为保证企业生产的安稳优运行,对物资采购实行科学采购,优化采购流程,强化采购监管,保证安全库存,并实行四率达标,即:需求计划,库存管理,物资供应机制大于供应商分别达标,加强对重点物资品种市场价格分析,降低采购成本。

  (5)落实库存优化、降低库存占用。一是全力推进代储工作2018年平均代储金额在1200万元以上。二是跟踪清理积压物资。全年消耗其他积压物资利库651.42万元。三是实现废旧创收增效。精心组织完成废旧物资处置工作,可实现创收400多万元。成本费用管控、实现价值创效。一是性价对比降低采购成本。坚持性价比最优,全生命周期总成本最低的理念。全年实现采购资金节约金额2604.28万元,采购资金节约率10.41%,大幅降低采购成本。二是降低库存减少资金占用。全方位理顺产品销售过程加速资金回笼,降低库存占用。全方位降低运营成本及资金占用,全年实现产品降库4万多吨,减少资金占用约1.5亿元以上。三是加强费用管控降费增效。借助铁、部门机构调整的有利时机,加强同铁路部门的沟通协商,针对铁路服务项目及公司运营实际情况进行友好协商谈判,年度专用线委管服务费减少约300万元。

  (6)统销产品推价推量。及时了解疆内炼销产品市场动态,做好产品出厂各环节协调工作。重点关注炼销产品推量推价工作,督促炼销公司在保障生产后路畅通的前提下,及时做好产品推价,提高产品效益。关注航煤市场拓展。同中航油公司保持密切联系,做好产品供应的同时及时了解疆内新建扩建民用机场情况,在互利共赢的基础上加强合作,秉承优势互补,努力做好航煤供应衔接,确保南疆供应增量。持续做好成品油出口工作。成品油出口量将增加,要持续做好出口业务的开展,理顺业务流程,固化操作程序,建立标准流程,把出口业务做大做强。

  (7)加强人工成本控制,控制用工总量和用工机构,提高人力投资和产出。提高劳动分配率,薪酬向一线倾斜,压扁管理层机构。积极开展专业业务外包探索,提升企业劳动生产率,提升人工成本利润率,完善全员绩效考核办法,全员目标成本奖惩细则,实行工效挂钩,调整用工结构,提升人力资源控制用工总量,加大人员培训力度。

  (8)加强成本费用分析,形成常态例会制度,月对成本费用的完成情况,效益进度,在同行业分析查找存在问题和薄弱环节,有针对性提出改进措施,寻找降本减费空间,紧帖实际,开展主要专项分析,从结果分析向业务源头延伸,挖掘数据背后的故事,并延伸到经营作为分析,提升成本费用分析的科学性。

  (9)加强项目施工过程管理控制和后评价工作。做到工程投资不超计划,加强投资项目信息化建设,提升管理手段对企业的重大成本费用实行责任成本管理,强化顶层设计系统管理,加强投资管理,提高投资回报率。

  (10)开展建标、对标、追杆、创标等活动,激发全员参与工作热情。找出本企业差距,存在问题,制定整改措施,借助“比学赶帮超”,企业财务基础年等工作,找出本企业差距,存在问题,制定整改措施,改善经营管理。炼油专业“比学赶帮超”工作,主管经济技术指标得到全面提升。指标制定要以同行业进行对比与选进企业进行对标,体现指标的先进性,进步性和竞争性,同时使各单位根据此指标进行追标,赶超目标,目标的制定体现量化和操作性,要对制定的目标进行动态管理调整,目标制定的过高则通过努力完不成、目标不费力气就轻而易举的完成,这两种情况都要根据实际情况进行调整。要持续不断改善企业经营业绩,目标制定体现短期目标、中期目标、长远目标。

  (11)双增双节工作取得预计效益。双增双节从产品结构优化、生产操作优化、降低能耗物耗、控制采购成本以及降低财务费用等方面立项47项,计划增效13048万元。实际增效13300万元。一是通过压产沥青,提高柴油95%点馏出温度,控制3#重油产量等措施,增产轻质油增产轻油5.9万吨,增效4450万元。二是优化MTBE运输方式,将目前的汽车运输方式成功优化为铁路运输方式,降低运输成本1400万元。三是财务部门通过多种手段,累计节约财务费用1206万元。

  (12)全员目标成本管理是企业创新的源泉。广大员工参与企业管理过程中能集思广义,为完成目标成本积极出谋划策,推陈出新,这些新思路,金点子便是创新的不懈动力,企业在实施全员目标成本方案,控制成本,降低费用时,结合了自身的业务特点,提出了切实的操作程序,这些均具有创新性,并形成了企业的经营模式,如:通过自行开发新技术,新工艺,小发明创造等实现了成本为管理的创新。优化课题结构,立足需求,在装置中挖掘科研工作点。2018年公司开展科研课题19项,其中总部委托的B2/C类科研课题8项,公司自筹科研课题11项,全年预计发生研究开发费268万元,公司通过与石科院合作高价值产品-35号低凝车用柴油,技术攻关取得关键性突破。通过对分段切割柴油组分性质研究,确定通过分馏塔增加侧线抽出实现低凝柴油生产的可行性。

  (13)科研开发项目与生产与规划紧密结合。跟踪并研究国内外新技术、新工艺。围绕以解决公司未来发展、现场技术难题攻关两大部分开展好科研项目课题的研究,持续跟踪并关注国内外降低石油焦硫含量技术、渣油加氢技术、油煤共炼技术等新技术、新工艺的进展,为公司找寻新的效益增长点,同时做好知识产权管理。

  (14)推进全员目标成本目标管理,以全面预算管理为切入点,持续提升管理水平。以中石化总部批复的预算为源头,对各项费用按照归口单位进行分解,分解的过程中设立三个目标即基础目标、提升目标、奋斗目标,此三个目标由各单位根据自身情况进行选取,并签定目标责任书,作为年度考核依据。

  (15)立足现在谋划未来,全力拓展产业布局。突出发展质量和效益,本着“做精、做优、做强再做大”的原则,充分利用新疆的石油天然气资源,延伸本企业产业链并与地区产业融合,形成企业和地方新的经济增长点。一是结合顺北油田上产,汽柴油销量增量不足,南疆纺织服装产业急需聚脂化纤,开展了引进顺北原油加工暨80万吨/年PX项目前期规划工作,此项规划委托北京经济研究院做经济评价。二是石油焦降低硫含量项目规划两种方案,报送总部进行备案。

  (16)开展产品结构优化,增加经济效益.针对沥青,柴油类各产品、汽油、重整生成油及化工轻油各产品市场销售情况和价格体系变化情况,对生产计划方案进行对比测算,累计组织生产优化会23次,累计测算生产方案143个,指导每月排产各种产品生产量和销售量,且向总部申请产品计划。进行优化方案实施,增加经济效益约3720万元。

  4 、提高企业全员目标成本管理信息化水平

  完善ERP、MES、ERS、CMIS、全面预算管理系统、合同系统、内部控制系统等提升经营分析,经济技术指标管理系统整合,提升,充分利用信息资源进行共享提升成本管理水平。切实发挥信息技术在生产中的作用。通过对信息系统的深化应用挖掘了信息系统的使用价值。

  5 、结束语

  领导高度重视,上下齐心推进全员目标管理。全员目标成本管理是全过程,全方位的成本管理模式,涉及各个层面,各个单元的全员管理,只有领导重视,全员动员,在企业里形成文化氛围,才能起到良好效果。

  参考文献

  [1]杨斌.油田企业推进全员成本目标管理的几点建议-经济研究叁考[J].2012(16).
  [2]欧瑞香.员目标成本管理的思考与实践[J].管理纵横,2013(2).

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